Менеджеры проектов применяют в своей работе разные методы, позволяющие отслеживать прогресс и обеспечивать контроль качества. Один из методов – треугольник управления проектом. Он представляет собой модель, иллюстрирующую взаимозависимость трех ограничений: времени, стоимости и масштаба работ, и позволяет находить баланс между производством продукции высокого качества и управлением доступными ресурсами.
Что включает в себя проектный треугольник
Проектный треугольник – это графическое отображение ограничивающих факторов управления проектами, эту модель называют также теорией тройственного ограничения, железным треугольником тройственной ограниченности или золотым треугольником.
В любом проекте присутствуют три важных элемента: срок, бюджет и объем работ, которые связаны между собой. При изменении одного из них потребуется изменить и два других, чтобы треугольник сошелся. Например, если подверглась изменению стоимость проекта, то параметры времени и объема также корректируются, для того чтобы сохранилась связь между сторонами треугольника и было обеспечено эффективное производство.
Разберем каждую из сторон проектного треугольника подробно:
- Под ограничением по времени понимается дедлайн, дата готовности проекта. Менеджер проекта вместе с командой оценивают, сколько времени может занять реализация проекта на ранних стадиях планирования. Проектные менеджеры могут заниматься корректировкой времени на протяжении всего проекта для сохранения качества, в тех случаях, когда заказчик требует больше результатов, возникают проблемы с кадрами или сложности технологического характера, а также если начальный расчет был неверен либо возникли задержки в цепочке поставок. Так сроки могут быть увеличены при расширении объема работ или уменьшении бюджета. К примеру, если размер команды уменьшился из-за бюджетных ограничений, реализация проекта, скорее всего, займет больше времени.
- Ограничение по стоимости представляет собой всю сумму средств на проект. Менеджеры проекта должны контролировать ценовые аспекты и работать над тем, чтобы проект был завершен в рамках бюджета. Менеджер приблизительно определяет стоимость проекта на этапах планирования, при этом рассматриваются такие факторы, как цена ресурсов, расценки на рабочую силу и т.д. В процессе управления проектом менеджеры стремятся контролировать затраты и держать их на уровне, который либо ниже ожидаемых цифр, либо близок к ним. Повлиять на стоимость проекта в ходе его выполнения могут колебания курса валют, повышение цен у поставщиков, затраты на подбор дополнительного персонала и др. Увеличение времени, нужного для завершения проекта, также может отразиться на его стоимости.
- Ограничение масштаба, объема проекта: в этом разделе плана проекта перечисляют конкретные задачи, цели, результаты и требования, которые помогают команде добиться желаемого итога. Ограничение объема работ позволяет оценить стоимость проекта и спланировать все задачи для соответствующих сотрудников. Внесение изменений в объем, содержание проекта на любом из этапов способно оказать негативное влияние на процесс его разработки, заставив менеджеров или отсрочить дедлайн, или увеличить трудозатраты, а иногда и то, и другое.
В центре проектного треугольника располагается еще один фактор – качество, которое может быть представлено в виде формулы: Качество = Время + Бюджет + Объем. Если команда сможет соблюсти три основных ограничения и провести запланированные работы в рамках бюджета и за обозначенное время, продукт получится качественным.
Для каждого проекта разрабатывается собственная стратегия, которую менеджер проекта может менять по ходу действия. Иногда имеет смысл пожертвовать сроками, нежели конечным результатом, а порой лучше сделать меньше, однако уложиться в срок.
Вот как это работает на практике: допустим, вам нужно создать рабочий сайт через месяц, однако в процессе реализации проекта вы понимаете, что не успеваете уложиться в срок. Тогда вместе с командой вы можете изменить работу так, чтобы через месяц у вас был готов дизайн-макет и прототип сайта с кликабельными иконками, хотя и без части функционала и контента.
Чем полезен проектный треугольник
Треугольник управления проектом может повлиять на успех проекта. Любой проект имеет определенные требования, с ними должны согласиться все участники до начала работы. С помощью «золотого треугольника» руководитель проекта может понять его границы, что поможет принимать более обоснованные решения.
Благодаря этой модели проектные менеджеры могут оценивать разные внешние воздействия и то, как возможно повлиять на одну или несколько «переменных» проектного треугольника.
Треугольник управления проектами может применяться для отслеживания бюджетов, сроков и объема практически любых проектов в различных сферах бизнеса.
Эта модель наглядно показывает, как и где менеджер проекта должен внести коррективы либо пойти на компромисс, если изменения любой из переменных не удается избежать. Треугольник управления проектом является визуальным инструментом, при помощи которого руководители проектов могут наглядно продемонстрировать взаимосвязи между тремя ограничениями, что позволяет членам команды лучше понять необходимые изменения.
Читайте также
Отличия проектного треугольника в разных методологиях
В завершение материала отметим, что хотя проектный треугольник используется в различных методологиях управления проектами, в работе этой модели в зависимости от применяемого подхода есть определенные различия.
При водопадной разработке продукта – Waterfall – все ограничения видны уже на этапе запуска проекта, а главная сторона «железного треугольника» отвечает за то, каким должен получиться создаваемый продукт. Поэтому сторону «Объем работ», которая также может называться «Содержание», меняют редко. В случае, когда это все-таки происходит, менеджер проекта задает новые ограничения и фиксирует их.
Agile и Scrum относятся к гибким методологиям, где нет детального четко обозначенного планирования на старте проекта. В них команда ведет работу над продуктом короткими циклами, на каждом из этапов добавляя то, что может быть полезно пользователю.
Адаптированный для этих подходов проектный треугольник не является жестким, так как конечный результат проекта может быть неизвестен. Если сроки и стоимость могут быть фиксированными, поскольку они важны для каждого клиента, и менеджер проекта может спрогнозировать их на старте и в процессе работы, то сторона треугольника «Содержание» может часто изменяться по ходу проекта. Треугольник управления проектами в Agile и Scrum допускает, что клиент не получит оговоренное до начала реализации проекта содержание в заданные сроки и бюджет. Однако при этом команда будет делать все возможное, чтобы принести ценность и чтобы результат полностью удовлетворил конечного пользователя.
Комментарии