Что должен делать тимлид: роли, обязанности и навыки

Тимлид руководит командой разработчиков. Обычно он не пишет код (хотя может). Обычно он не думает об архитектуре (хотя может). 

Тимлид:

• Общается с клиентами или бизнес-подразделениями компании.

• Оценивает задачи, сроки каждого этапа, разбивает их на спринты.

• Распределяет нагрузку между разработчиками.

• Следит за тем, чтобы таски закрывались в срок.

• Оценивает решения разработчиков, дает рекомендации. 

• Согласует с заказчиком готовую работу.

Тимлид несет ответственность за проект. Сроки сорваны – виноват тимлид. Хотите добавить еще фичи – разговаривайте с тимлидом (он скажет, что этот спринт уже заблокирован, но, возможно, в следующем возьмутся за вашу фичу – если сможете ее «продать»).

На тимлиде также лежат обязанности по формированию команды, онбордингу, поддержанию рабочей атмосферы. Нагрузка может быть разной. В одних компаниях тимлиды закрывают весь цикл найма разработчиков – от поиска и собеседования до онбординга и менторинга. В других компаниях тимлиды подключаются только на этапе финального собеседования с кандидатом и принимают решение о том, выдавать ли оффер.

От тимлида во многом зависит, будут ли разработчики расти профессионально. Решать эту задачу можно разными способами: проводить код-ревью, обсуждать код на индивидуальных или общих встречах, заниматься парным программированием.

У хорошего тимлида джуниоры быстро растут до мидлов. У плохого – занимаются формошлепством месяцами и не понимают, как их работа помогает бизнесу.

Должность тимлида находится на стыке разработки и менеджмента. Поэтому бизнес ждет от него мощных хард- и софт-скиллов. 

• Опыт работы от 3-5 лет – и желательно, чтобы он включал опыт руководства хотя бы небольшой командой.

• Опыт проведения код-ревью, менторинга – потому что придется помогать другим разработчикам, подтягивать джуниоров.

• Умение принимать решения и брать на себя ответственность – все, что происходит с проектом, становится головной болью тимлида.

• Аналитические способности и критическое мышление – для правильной оценки сложности задачи, расстановки приоритетов.

• Навыки делегирования – чтобы грамотно распределять задачи между членами команды.

• Знание HR – нужно разбираться в кадровой политике, потому что точно придется участвовать в формировании команды и наборе сотрудников.

• Умение мотивировать сотрудников – и вообще общаться с людьми, в том числе предотвращать конфликты.

• Тайм-менеджмент – для выставления реальных сроков решения задач.

Тимлид должен быть экспертом в том стеке, который использует команда. Необязательно быть лучшим во всем – это просто невозможно. Но в случае форс-мажора лидер должен быть способен заменить любого члена команды хотя бы на уровне поддержания жизнеспособности проекта.

В идеальном представлении путь до тимлида выглядит так: Стажер – Джуниор – Мидл – Сеньор – Тимлид.

В неидеальной жизни дорога может быть куда более сложной. Но многое зависит от размера компании и сложности проекта. А еще – от навыков человека. Не каждый сеньор может и хочет становиться тимлидом. Не всем нравится управлять людьми, общаться с бизнес-подразделениями и клиентами.

• Если компания большая, а проекты сложные, то стать тимлидом с позиции мидла будет сложно – не хватит экспертности для оценки проекта. Сеньор с прокачанными soft skills в таком случае – идеальный кандидат.
• Обратный пример – стартап или небольшая компания. Здесь тимлидом легко можно стать с позиции мидла. Например, человек работал один, понадобилось расширение, его навыков оказалось достаточно для найма новых разработчиков и настройки рабочего процесса. Был мидлом – стал тимлидом.
• В маленьких командах может не быть формального тимлида. Но если в комнате собрались больше двух разработчиков, которые работают над одним продуктом, то один из них все равно должен быть старшим – тем, на кого ляжет ответственность по принятию решений.

Тимлидом могут назначить и менеджера, который отлично умеет работать с клиентами. Но это ошибка, из-за которой пострадает процесс разработки. Если среди разработчиков не найдется неформальный лидер, то работа встанет. Менеджеру, который не имеет опыта в разработке, не удастся правильно оценить объем работы и распределить задачи.

Чтобы стать тимлидом, разработчику нужно развивать в себе менеджерские компетенции. Придется научиться: 

• переключаться между разными задачами,

• делегировать обязанности,

• распределять нагрузку между членами команды,

• общаться с бизнесом.

Единственный способ понять, сможете ли вы быть тимлидом, – попробовать. Брать на себя больше ответственности, выполнять задачи «под ключ», чаще общаться с продакт-менеджерами, клиентами и бизнес-подразделениями компании, чтобы развить в себе продуктовое мышление.