Как руководителю грамотно распределять время и ресурсы команды

Управлять силами людей сложнее всего бывает из-за помех – классических ошибок, которые совершает каждый первый руководитель. Ведь почти никого не учили быть боссом, все как-то сами освоились. 

Разберём популярные ошибки и рабочие решения. 

Ошибки, мешающие эффективно распределять силы людей

Сам решу-у-у-у

Руководитель с принципом: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам» либо излишне контролирует, либо излишне форсирует работу. Поэтому у команды расфокус, перегрузка и последующее выгорание – либо полный упадок сил из-за того, что делать ничего не дают и не доверяют.

У задач нет приоритетов

Когда всё важно, список дел становится неподъёмным и начинается хаос. У руководителя тем временем все задачи равнозначно важны и сложны, всё необходимо сделать примерно вчера. Команда постоянно думает: «А за чо хвататься-то?» – но в итоге ничто не доводится до конца. И, конечно, все бегают в огне, бесконечно устают и увольняются от этого босса-неадеквата.

Нет планирования и чётких процессов

Как говорится, остановка где-нибудь здесь будет где-нибудь там – без чёткого курса движения команды с пониманием, как это движение осуществить, ехать все будут не пойми куда. Когда планы строятся на авось, проекты расползаются и по бюджету, и по времени. Вдобавок любые перемены кажутся броуновским хаотичным движением – ведь совершенно непонятно, ради чего это всё.

Недооценка человеческого ресурса

Люди – ресурс. Это не обезличивание и не унижение – любой ресурс ценен и важен для выполнения общих задач. И конечен! Без равномерной нагрузки одни люди под прессингом заболевают, выгорают. Другие, застряв под потолком развития, напрочь теряют мотивацию и огонь в глазах.

А теперь – что со всем этим делать

Как правильно распределить силы и время команды

Каждая техника работает как сама по себе – так и в комбинации с другими. Хочешь идеального результата – используй всё вместе.

Учиться делегировать 

Здесь руководителю понадобится одновременно провести с собой психологически-образовательную работу и подготовить «техническую» почву.

С головой надо будет поработать целенаправленно, сознательно ловля себя на приступах желания всё сделать по старинке своими руками. И одёргивая себя в такие моменты! Придётся как-то принять – если выполнять за сотрудников их работу, не давать добиваться результатов и ошибаться, то получится не коллектив, а толпа инфантильных малышей-переростков. На зарплате.

Если речь о недоверии к сотрудникам – придётся покопаться в причинах. Может, они и действительно уже подставляли босса? Или повторяли одни и те же ошибки много раз?

А технически руководителю в нелёгком деле перерезания пуповины помогут следующие вещи:

• регламенты, в которых описаны ключевые процессы и зоны ответственности
• отдельный документ с паролями и доступами к программам – чтобы лишний раз не сотрудники не ходили и не спрашивали и были свободны при доступе к инструментам
• чёткие ожидания – результат, который надо получить, должен быть измерим и с ясными критериями приёмки
• задачу передавать человеку со всеми этими чертами: как делать, что сделать, с помощью чего
• в конце задать вопрос: «Как понята задача?» – чтобы ещё раз всё проверить

Научить всех матрице Эйзенхауэра

В первую очередь себя, руководителя. Техника делит задачи по важности и срочности на четыре квадрата: срочные-несрочные и важные-неважные.

Запомни простую истину: все срочные дела важны и не все важные дела – срочные.

Так что каждому пункту из списка дел нужно задать два вопроса: 

• это важно?
• это срочно? 

И ответить на них «да» или «нет».

Конечно, такая приоритизация должна начинаться с самого руководителя. Все свои верхнеуровневые задачи надо распределять по принципу срочности-важности. А важность и срочность определяется стратегией и тактическим планом. А матрица Эйзенхауэра ежедневно помогает увидеть, что двигает бизнес, а что можно отложить или делегировать.

❗Сотрудникам задачи на исполнение передаются в декомпозированном виде и также с приоритетами. 

Метод 70/20/10, ревью загруженности, правильная оценка по часам и лимиты

Самый трудоёмкий и содержательный пункт!

Метод 70/20/10 – способ распределения ресурсов и сил. Когда составляется план, то использовать 70% ресурсов планируется на текущие приоритеты, 20% на улучшения процессов, остальные 10% – на всякие эксперименты.

По такому методу рабочий день сотрудника не забивается под завязку однообразными рабочими делами. В нём – в идеале – будут разнотипные задачи.

Второе золотое правило: рабочий день не забивается под завязку в принципе! Кажется, не стоит верить, что в 8-часовой рабочий день все работают реально 8 часов. Ведь есть перерывы, зазоры между встречами, паузы между задачами для переключения и минуты поиска вдохновения.

Третье – регулярное ревью списка задач сотрудников! Оценивать надо количество задач на одном человеке и их размер. Если у одного три крупные задачи, а у другого 10 маленьких – всё в порядке. Если же у одного 10 огромных задач, а у другого три маленькие – не в порядке.

Поэтому если задача сотрудника оценивается, скажем, в шесть часов, то нужно понимать, что она едва ли будет завершена за один рабочий день. Стоит наоборот накинуть ещё 1–2 часа буфера и спокойно поставить дедлайн через два дня, не раньше.

И четвёртое, о чём стоит позаботиться: WIP-лимиты. Это правила, ограничивающие количество задач, одновременно находящихся в работе у одного сотрудника. Ставятся в Канбан-досках на колонку, отражающую этап работы. То есть лимит затрагивает сразу нескольких человек

WIP-лимиты помогают контролировать объём задач и балансировать нагрузку команды. А ещё – находить узкие места в распределении ресурсов и получать обратную связь от сотрудников: они быстро поймут, где перегрузили, а где недогрузили.

Разговаривать с сотрудниками

И последнее. Никакие человеческие отношения невозможны без общения! 

Так же и руководитель: если он воспринимает команду не только как набор функций и шестерёнок, а как людей, должен регулярно встречаться и общаться с ними. 

Стоит проводить регулярные (раз в 1–2 месяца) 1:1 сессии – встречи тет-а-тет, на которых сотрудника надо расспросить: как ему работается, какие задачи нравятся, а какие нет, куда хочет расти и стремится. Разговор должен быть честным, а содержание его приватным!

А за состоянием человека стоит следить еженедельно – во время общих звонков и встреч (если вы общаетесь вживую) оценивать настроение, реакцию на задачи, прислушиваться к проблемам.

Главное – помнить: счастливая команда – счастливый руководитель! Шутка: счастливая команда – дела в компании идут как надо!