Делегирование полномочий простыми словами

Термин «делегирование» происходит от латинского слова delegare, которое означает «передача», «перекладывание». То есть делегирование полномочий – это процесс передачи функций или обязанностей руководителя другому управляющему или сотруднику.

Передавая часть дел подчиненным, руководитель освобождает свое время и силы для выполнения более важных задач: планирования развития фирмы, анализа отчетов, ведения переговоров с новыми партнерами. При помощи делегирования можно снизить риск срыва дедлайнов и повысить эффективность работы компании в целом.

Чем полезно делегирование полномочий

Порой физических и временных ресурсов руководителя может не хватать на выполнение ежедневного объема работы. Если управляющий поручит некоторые рутинные дела и задания нижестоящим сотрудникам, он снимет с себя лишнюю нагрузку, сможет сделать намного больший объем работы и освободить свое время для решения более глобальных вопросов. Таким образом, руководитель высвобождает ресурсы для тех задач, где заменить его сложно или невозможно.

Выигрывает от передачи полномочий не только делегирующее лицо, но и делегат, то есть сотрудник, который берет на себя обязанность выполнять часть функций руководителя. Ответственные дела способствуют развитию работников, поднимают их на качественно новый уровень, помогая в профессиональном росте, повышении квалификации.

Делегирование обязанностей прекрасно мотивирует сотрудников. У них появляется возможность поучаствовать в новой деятельности с расширенными полномочиями, такой опыт стимулирует их активность и повышает заинтересованность в результативности труда. Расширение зоны ответственности позволяет подчиненным научиться чему-то новому, получить дополнительные навыки.

Делегирование ответственности помогает руководству узнать возможности сотрудников компании, оценить их профессионализм и понять, каковы их потенциальные возможности.

Какие задачи можно делегировать

Делегирование ответственности может быть эффективным в следующих случаях:

• На другой уровень управления имеет смысл передавать рутинные и текущие обязанности, которые не связаны с планированием. К этой категории можно отнести административную, бухгалтерскую работу: регистрацию на различные мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировочных, составление отчетов, проверку показателей.
• Подготовительные процессы, такие как сбор данных для нового проекта, проведение анализа конкурентов или создание базы для обзвона тоже лучше поручить подчиненным.
• Руководителю не стоит самому заниматься делами, которым легко научить. Вместо этого достаточно показать сотруднику, как происходит заполнение каталога в интернет-магазине или как вводятся накладные в бухгалтерскую базу данных, а после только контролировать процесс, который прекрасно может идти без вмешательства собственника бизнеса.
• Делегировать стоит и регулярно повторяющиеся задачи, например, создание email-рассылки или публикацию материалов в соцсетях.
• Узкоспециализированную работу, требующую обучения или получения новой квалификации, тоже имеет смысл поручить кому-то другому. Скажем, руководитель может сам закончить курсы по разработке сайтов, однако, если он наймет соответствующего специалиста, это позволит сэкономить как время, так и финансовые средства.
• Также имеет смысл переложить на сотрудников выполнение разовых задач, которые не требуют стратегического влияния, таких как организация корпоратива, проведение маркетинговых исследований.
• Делегирование полномочий оправдано и при проведении подготовительно-исследовательской работы: сборе материала для проекта, анализе информации по конкурентам и пр.

Какие полномочия делегировать не стоит

Перечислим ключевые вопросы бизнеса, которыми должен заниматься руководитель лично:

• Никто, кроме владельца бизнеса, не может решать вопросы, касающиеся стратегического планирования и дальнейшего развития компании.
• Не стоит перекладывать на подчиненных и различные рисковые проекты и процессы. Например, руководитель должен сам определять места открытия новых торговых точек или вести переговоры с партнерами.
• Если в крупных компаниях кадровыми вопросами обычно занимается специальный отдел, в небольшой фирме именно владелец бизнеса решает, кого следует взять на работу, а кого нужно уволить.
• Чтобы повысить мотивацию работников, руководителю стоит самому подписывать и лично вручать грамоты, награждения и благодарности за вклад в работу отличившимся сотрудникам. Не стоит делегировать и решение вопросов премий и поощрений.
• Во встречах на уровне топ-менеджмента либо собственников бизнеса руководитель тоже должен участвовать сам, а не отправлять на нее одного из рядовых сотрудников.
• Чтобы получить правдивые и непредвзятые результаты, руководителю следует самому осуществлять контроль за работой отделов и подразделений в организации и проводить оценку их деятельности, так как простой сотрудник, которому поручена такая задача, не всегда может быть объективным.
• Не рекомендуется передавать подчиненным срочные задачи, если времени на перепроверку недостаточно.
• Также не стоит передавать исключительные функции, конфиденциальные полномочия, в особенности если речь идет об информации, доступ к которой имеется у ограниченного круга лиц.

Принципы делегирования полномочий

Чтобы добиться положительных результатов при делегировании полномочий, следует придерживаться следующих правил и принципов:

• Делегировать функции должен только непосредственный руководитель. Передача заданий сотруднику из другого подразделения возможна исключительно при согласовании с его начальником.
• Задачи, передаваемые руководителем, должны быть выполнимыми для подчиненного. Если есть опасения, что работник может не справиться по причине занятости или нехватки профессиональных навыков, делегировать ему полномочия не стоит.
• Необходимо соблюдать права и обязанности сотрудника. Убедитесь, что доверенные функции соответствуют должностным инструкциям специалиста. Недопустимо загружать подчиненных сверхурочно или заставлять делать то, что не зафиксировано в трудовом договоре.
• Передача задач и полученные результаты являются ответственностью руководителя. Если сотрудник не справился с возложенными на него обязанностями, вина лежит и на делегирующем лице. Возможно, управленец недостаточно подробно объяснил задачу, дал слишком сложное задание или выбрал не того делегата.
• Важным аспектом делегирования является мотивация работника. Не стоит ждать положительных результатов, если новая задача будет восприниматься сотрудником как лишняя, ненужная или неинтересная.

Этапы делегирования

1. Выберите задачу, которую будете передавать подчиненному. Начните делегирование с рутинных дел, выполнению которых легко обучить.
2. Следующий шаг – выбор исполнителя. Определитесь, будет ли выполнять делегируемые функции кто-то из имеющихся сотрудников или лучше взять нового специалиста на этот фронт работ. Ориентируйтесь на производительность исполнителя, скорость его работы, а также на степень его загруженности и компетентности. Давайте подчиненным задачи, которые превосходят по сложности уже выполняемые ими ранее. Это поспособствует обучению персонала в процессе работы и поможет вырастить сильную команду. Проведите совещание и спросите, не готов ли кто-то взять на себя обязанности добровольно.
3. Предоставьте сотруднику все необходимые инструкции – как можно более понятно объясните, что и когда нужно сделать. Рекомендации и правила лучше подготовить и распечатать заранее. Подробная и понятная инструкция сократит число вопросов у исполнителя до минимума.
4. Затем установите сроки выполнения делегируемой задачи. Если подчиненный сотрудник знает точное время дедлайна, он не станет отвлекаться от главного и сможет глубже погрузиться в процесс. Если проект сложный, можно установить промежуточные сроки, это поможет выполнить работу качественно и вовремя. Старайтесь оставить буфер времени для маневра, к примеру, если вы хотите получить результат через неделю, дайте исполнителю пять дней.
5. Наделите исполнителя возможностью проявлять инициативу в рамках текущего задания, предоставьте ему достаточно свободы для выполнения поручения. Это позволит сотруднику показать свою компетентность и самостоятельность.
6. Проинформируйте коллектив о наделении сотрудника новыми полномочиями, поясните, что по данным вопросам теперь нужно обращаться к нему. Сделать это можно с помощью рассылки по корпоративной почте.
7. Не отказывайте исполнителю в консультации по делегированной задаче, окажите необходимую помощь, предоставьте возможность обратной связи по сделанному. Если вы делегировали какие-то дела, это не значит, что теперь вы можете полностью отгородиться от них и переложить всю ответственность на сотрудника.
8. Также стоит защитить себя от возврата поручения. Чтобы этого не случилось, вам следует правильно замотивировать исполнителя, дать ему адекватную задачу и заранее обсудить вопрос оплаты труда.
9. На завершающем этапе проконтролируйте выполнение поручения. Причем лучше проводить контроль на каждом из этапов, нежели разбираться в конечном результате. Чтобы требование отчитаться не застало подчиненного врасплох, подготовьте форму для отчета, разъясните, как ее заполнить и когда ее следует отправлять.

Заключение

Мы рассмотрели, что значит делегировать полномочия, каковы принципы правильной передачи части своих функций подчиненным и из каких этапов состоит этот процесс. Для достижения наилучших результатов учитывайте квалификацию сотрудника, позаботьтесь о его мотивации, позвольте исполнителю выполнить задание самостоятельно, не забывая при этом контролировать его деятельность.

Некоторую работу сотрудники могут выполнять лучше, чем руководитель, поэтому не стоит пренебрегать возможностью отказаться от рутины в пользу более важных задач и выйти на более высокий уровень управления, переложив часть полномочий на подчиненных.